1) 以华为公司为例，，，，，，以先生在华为的实战项目治理履历系统的解说项目的开展流程（先做什么后做什么的），，，，，，融会意会时间、本钱、质量、规模、人力资源等治理，，，，，，而不是简朴的讲述PMBOK的十大知识领域。。。。。。

2) 讲述项目治理五大历程在乐成企业的乐成实践，，，，，，讲述实验技巧，，，，，，团队建设技巧，，，，，，横向跨部分相同技巧，，，，，，破解跨部分的难题。。。。。。

本课程凭证讲师先进企业产品开发、研发治理和咨询实践，，，，，，主要解决企业如下问题：

1. 一提到跨部分协助就头痛，，，，，，作为项目司理，，，，，，怎样指挥其它部分的职员？？？？

2. 妄想不如转变快，，，，，，妄想和实验两层皮，，，，，，那么怎样制订合理的妄想？？？？

3. 公司项目一直是进度挂帅，，，，，，为什么进度照旧一拖再拖？？？？

4. 需求总是不写明确就最先做项目，，，，，，在项目历程中一直更改设计，，，，，，项目总是延期，，，，，，怎么办？？？？

5. 我们公司项目成员不写文档，，，，，，项目竣事了，，，，，，有时为了应付外部审计，，，，，，不得不补文档，，，，，，我们也知道这样做差池，，，，，，但怎么解决？？？？

6. 项目成员事情起劲性不高，，，，，，没有压力，，，，，，怎样转达压力？？？？怎样激励项目成员，，，，，，调动项目成员的起劲性？？？？

7. 项目司理究竟应具备怎样的素质？？？？企业应该怎样作育研发项目司理？？？？

8. 项目司理的事情是通过协调、相同促使团队成员朝着目的前进。。。。。。那么怎样协调团队成员，，，，，，怎样与客户、高层以及非研发部分相同？？？？

9. 跨部分相同难题重重？？？？和相关部分总是有冲突，，，，，，怎样举行跨部分横向协调沟相同告竣一致？？？？

CEO/总司理、副总、总工/手艺总监、部分司理/项目司理/产品司理、PMO（项目治理办公室）成员、主干、项目治理相关职员等

案例式教学：与古板培训差别，，，，，，古板的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的演出两天，，，，，，先生讲的很激动，，，，，，学员听的很感动，，，，，，但与学员的应用、行为的改变的关联很小。。。。。，，，，，培训效果微乎其微。。。。。。本课程凭证成人学习的特点，，，，，，接纳MBA案例式教学，，，，，，强调学习历程中“体验—反思”的螺旋，，，，，，运用教练手艺，，，，，，启发学员对自己日常事情中的态度，，，，，，知识，，，，，，手艺举行磨练、修正，，，，，，从而大幅提升学员的业绩。。。。。。

1. 亮剑——项目、项目治理和项目头脑

现场组建项目团队，，，，，，各项目组识别现实的研发项目，，，，，，以便后续课程中连系讲师的解说，，，，，，现场学以致用，，，，，，先生举行点评解说，，，，，，让各人有身临其境的启发感，，，，，，让各人掌握项目治理的基本看法、理清头脑。。。。。。

1.1 什么是项目，，，，，，其特征是什么？？？？

1.2 什么是项目治理头脑？？？？

1.3 从手艺岗转向项目岗位应该注重什么？？？？

1.4 什么叫项目治理？？？？项目司理认真制是什么寄义？？？？

1.5 项目治理的五大历程组，，，，，，五大历程组中有什么项目治理活动？？？？

1.6 项目治理三角形，，，，，，怎样确定项目目的？？？？怎样从时间、本钱、质量、规模形貌项目目的？？？？

1.7 质量、时间、本钱、规模之间的平衡。。。。。。

2. 排阵、点将及带兵——组织级项目治理

通过华为公司现实案例的分享，，，，，，来系统的剖析跨部分协作难题的基础原因，，，，，，解说怎样拆除部分墙？？？？项目司理认真制的内在是什么？？？？项目司理的权力和职责是什么？？？？公司怎样打造重量级的项目团队？？？？分享业界的最佳实践。。。。。。

2.1 为何跨部分相同云云难题？？？？

2.2 部分墙是怎样爆发的？？？？

2.3 向导项目怎样突破部分墙？？？？

2.4 结构框架 跨部分相助难题的基础原因是什么？？？？

2.5 项目司理怎样向导跨部分相助？？？？

2.6 什么是组织级项目治理？？？？履历分享：华为公司项目乐成的四个神秘

2.7 案例分享：华为公司是怎样通过项目的排兵排阵拆掉“部分墙”的

2.8 什么是项目司理认真制？？？？

2.9 什么是重量级项目团队？？？？ 履历分享 华为公司重量级团队的组织架构

2.10 项目司理的权力和职责？？？？ 案例分享：华为公司LPDT的权力和职责

2.11 项目司理的汇报机制是怎样的？？？？

2.12 项目成员的激励和审核机制怎样建设？？？？履历分享：华为公司的项目审核机制

2.13 建设项目运行的机制需要什么样的文化来配合？？？？履历分享：华为公司项目治理文化

3. 行军与接触——研发项目的进度、质量与本钱治理

妄想不如转变快？？？？需求和目的往返变换，，，，，，怎样阻止？？？？项目司理该怎样制订妄想，，，，，，制订妄想有哪些常用的工具、要领？？？？项目的进度、本钱、质量三者之间怎样取得平衡？？？？怎样做好进度和质量的平衡？？？？

3.1 启动历程

3.1.1 新产品开发中进度和质量哪个更主要？？？？怎样做好两者之间的平衡？？？？

3.1.2 项目司理快速捉住项目的抓手，，，，，，从而快速突破取得项目的胜利？？？？

3.1.3 什么是有用的研发项目目的，，，，，，遵照SMART原则

3.1.4 案例：以某公司为例，，，，，，说明怎样使用历史数据来制订新项目的项目目的。。。。。。

3.1.5 举例：研发项目使命书（新产品开发项目使命书、手艺开发项目使命书）

3.1.6 建设研发项目团队，，，，，，新产品开发项目司理怎样组建公司级的新产品开发团队？？？？

3.1.7 研发项目事情情形，，，，，，构建设置治理情形和事情目录、财务情形

3.2 妄想历程

3.2.1 为何在制订进度妄想的同时要制订质量妄想？？？？

3.2.2 质量妄想的要害要素包括哪些？？？？

3.2.3 怎样通过质量包管妄想降低非一致本钱？？？？

3.3 为什么要制订妄想，，，，，，举例：某公司研发项目缺少妄想带来的效果

3.3.1 进度妄想制订的历程

3.3.2 第一步：活动界说（WBS），，，，，，某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例

3.3.3 WBS剖析的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等

3.3.4 怎样制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，，，，，，一个原则

3.3.5 学员演练——各项目组凭证课程最先时识别的项目，，，，，，列出WBS表

3.3.6 第二步：活动排序（PERT），，，，，，四种项目活动逻辑关系举例

3.3.7 第三步：活动工期预计（宽带、三点模子等）

3.3.8 使命时间的预计和盘算

3.3.9 第四步：制订甘特图项目进度妄想

3.3.10 PERT（妄想评估手艺），，，，，，怎样向要害路径要时间，，，，，，向非关系路径要资源？？？？

3.3.11 学员训练——识别要害路径

3.3.12 要害路径剖析——研发项目司理的治理焦点、项目目的的影响因素

3.3.13 怎样应用里程碑举行压力与动力治理

3.3.14 在研发项目中设置里程碑点，，，，，，举例：某企业所设置研发项目的主要里程碑点

3.3.15 举例：某产品研发MS Project的完整研发项目妄想

3.3.16 学员训练：制作研发项目WBS和甘特图妄想

3.4 控制历程

3.4.1 为什么要举行控制？？？？——你知道你认真的研发项目的状态吗？？？？

3.4.2 里程碑控制

3.4.3 案例剖析：查德威克为何失败？？？？

3.4.4 怎样盘算里程碑误差？？？？

3.4.5 研发项目周/双周报报告 开会的目的是什么？？？？

3.4.6 设计变换控制：误差申请、变换跟踪，，，，，，什么是CCB

3.4.7 举例：某企业研发项目变换控制流程

3.4.8 举例：研发项目周期性例会纪要模板

3.4.9 研发项目文档移交治理：由项目秘书提交文档移交妄想、凭证文档移交妄想持续吸收项目文档

3.5 收尾历程

3.5.1 研发项目正常关闭

3.5.2 研发项目非正常关闭

3.5.3 为什么在研发项目竣事时要举行履历教训总结，，，，，，建设企业级的履历教训案例库

3.5.4 举例：履历教训总结

3.5.5 案例剖析——研发项目总结报告

4. 一次性把事情做好——怎样高效的做好手艺评审

怎样阻止手艺评审会沦为撕逼会？？？？怎样准确的开手艺评审会？？？？各个部分的角色和职责是什么？？？？

4.1 手艺评审与决议评审

4.2 手艺评审的最佳实践分享

4.3 手艺评审的会前、会中、会后

4.4 各个部分的评审的角色和职责

5. 未雨与绸缪——项目风险治理

建设对风险的准确熟悉、掌握风险识别及跟踪的要领，，，，，，总结研发项目开发历程中常见风险及应对步伐。。。。。。阻止在产品开发历程中遇到问题时“急病乱投医”。。。。。。

5.1 为什么许多企业的救火运动特殊多？？？？怎样防止救火运动？？？？

5.2 什么是风险，，，，，，研发项目中为什么那么多风险？？？？

5.3 风险类型：治理类、市场类、手艺类等

5.4 怎样对风险举行优先级排序？？？？

5.5 风险治理的四方法

5.6 风险识别：在何时识别？？？？仅仅在启动阶段识别吗？？？？

5.7 举例：某企业种种风险检查单

5.8 风险剖析：怎样剖析风险爆发的可能性？？？？怎样剖析风险带来的损失？？？？

5.9 什么是风险的应急预案，，，，，，为什么要制订风险的应急预案？？？？

5.10 怎样制订手艺类风险的应急预案？？？？怎样制订采购风险的应急预案？？？？

5.11 风险监控：风险的排序在项目历程中会转变吗？？？？

5.12 演示：风险跟踪单

5.13 风险治理的实践与履历

5.14 某公司新产品开发风险识别及评估举例

5.15 案例剖析：某研发项目风险剖析与评估、先生点评

6. 怎样治理差别类型的项目成员以及向导力和执行力的三个修炼

6.1 怎样治理差别类型的员工

6.1.1 能力较弱者

6.1.2 能力突出者

6.1.3 以前有孝顺但冲劲缺乏的老员工

6.1.4 个人能力突出，，，，，，但团结相助或整体意识不强的人

6.1.5 水平很高，，，，，，可是不肯带新人的员工

6.1.6 看待团队中特殊人物的处理要点

6.2 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干

6.3 根天性 ：因变量——自变量     

6.4 系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌

【详细完整版的课程介绍，，，，，，请选择在线客服，，，，，，或致电0755-86718676，，，，，，免费索取。。。。。。】

课程很是实战落地，，，，，，先生拿着自己亲自履历的项目去复盘和演练，，，，，，很是不错的课程。。。。。。

深入浅出，，，，，，项目治理五大历程组讲的很是透彻，，，，，，作为项目司理一定能运用到现在接触的项目上面。。。。。。

作为项目司理，，，，，，怎样把项目做成？？？？项目风险、进度、以及内部的下属等方面讲述的很是实战。。。。。。