继 2022 年宣布周全学习华为，，，，，，升级为矩阵组织，，，，，，两年后，，，，，，理想再一次启动力度云云之大的组织调解
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4 月，，，，，，理想汽车宣布内部全员通告，，，，，，宣布对公司现行的矩阵型组织举行升级，，，，，，此次变换主要集中在理想汽车的 CEO 办公室
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CEO 办公室是理想周全学习华为，，，，，，落地矩阵组织的主要效果
。。。虽然叫办公室，，，，，，但规模重大、人数众多，，，，，，一度有凌驾 500 人
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它是以首创人李想为中心，，，，，，搭建的一系列横向部分，，，，，，有产品部、商业部、战略部、供应部和品牌部，，，，，，认真人划分是范皓宇、刘杰、张辉、廖泽华息争卫国
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调解后，，，，，，CEO 办公室将更名为 “产品与战略群组”，，，，，，新设 “产品线” 部分和 “质量运营” 部分
。。。产品线主要聚焦产品商业乐成的决媾和操盘，，，，，，质量运营聚焦流程质量和执行效率的提升
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已往李想管太多，，，，，，三个横向部分产品、供应、商业都向他直接汇报
。。。调解后，，，，，，现在围绕李想的 “产供销” 小组只剩下 “产品”
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理想重点重新梳理了矩阵部分，，，，，，把车型 PDT（Product Develop Team，，，，，，产品开发团队） 和商业 PCT（Product Commercial Team，，，，，，产品商业团队）合并为 “产品线”
。。。供应部和 GTM（Go To Market，，，，，，产品上市操盘手） 回到笔直部分，，，，，，更像华为的 “资源线”
。。。车型产品司理和商业部整合，，，，，，两个团队联相助战，，，，，，配合实现 “产品商业乐成” 这一目的
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这次组织调解爆发在理想第一款纯电车 MEGA 销量缺乏预期之后，，，，，，但调解和 MEGA 关系不大
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MEGA 缺乏销量预期实质是产品定位和销量目的的错位
。。。MEGA 后，，，，，，理想内部重新讨论后续纯电车型的宣布节奏；；；；现在年肩负走量重任的新车 L6 即将上市，，，，，，它定位红海市
。。。，，，，，是理想向下探索的突破，，，，，，定价成为难题
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在这些新车型上，，，，，，理想既要榨取自身对销量的欲望，，，，，，又要思量重大的竞争和近乎危险的舆论情形
。。。这些和组织治理是差别维度的难题
。。。好的组织能包管在执行指令时不蜕化，，，，，，但不可包管指令是准确的
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围绕着李想的 “产供销” 小组只剩产品

已往两年，，，，，，在跨部分协作的基础上，，，，，，理想 CEO 办公室跑通了 IPD（集成产品开发）、 DSTE（从战略到执行）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）四大一级流程
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除了 CEO 办公室，，，，，，理想尚有以 CFO 李铁为中心搭建的 CFO 办公室，，，，，，主管财务和人力，，，，，，对应 IFS（集成财经转型）流程
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在此轮调解之前，，，，，，产品部、供应部和商业部三大部分，，，，，，在理想内部被为 “产供销” 小组，，，，，，代表着理想 “产供销” 的最高决议
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这三个部分认真人和李想、CFO 李铁组成了决议委员会，，，，，，每周都开会讨论，，，，，，确保信息互通、实时调解和目的一致
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每个 “产供销” 横向部分都有相对应的纵向部分
。。。有些名字相似，，，，，，如 “供应” 和 “供应链”，，，，，，但职责差别
。。。横向部分主要认真决议，，，，，，纵向部分主要认真落地
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可以明确为，，，，，，“横向部分看路，，，，，，纵向部分开车，，，，，，导航是七大一级流程，，，，，，目的地是商业乐成
。。。”

分拆这些横向部分来看，，，，，，范皓宇的产品部共有四大平台，，，，，，划分有 L 平台、M 平台两个车型平台，，，，，，智能平台和电动平台两大手艺方案平台
。。。其中，，，，，，智能平台对应着马东辉治理的产品研发群组下的智能驾驶（认真人为郎咸朋）和智能空间（勾晓菲），，，，，，电动平台对应整车电动（刘立国）
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同理，，，，，，横向供应部分（廖泽华）对应产研群组下的供应链（孟庆鹏），，，，，，横向供应部分认真做供应战略妄想、转达销售和产品端的供应需求；；；；纵向的供应链部分认真治理供应商价钱、供货等详细事务
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刘杰所治理的商业部分认真商业洞察妄想，，，，，，建设公司的商业流程，，，，，，对详细产品举行上市妄想、销售的操盘
。。。总结来说，，，，，，商业部和产品部一起确保商业乐成
。。。商业团队对应的纵向部分有邹良军的销服部分
。。。商业团队认真制订上市妄想和销售战略，，，，，，销售团队认真执行
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理想是三家新势力车企中唯一周全学习华为，，，，，，建设矩阵组织的公司
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2021 年，，，，，，理想的产品部最先引入华为 IPD 流程，，，，，，围绕每个车型组建 PDT（Product Develop Team，，，，，，产品开发团队）
。。。车型认真人是 PDT 司理，，，，，，他们帮李想管好每一个车型项目，，，，，，李想对这个角色的定位是：一款产品商业乐成的认真人，，，，，，类似于每一款车的 CEO
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2022 年底，，，，，，理想周全学习华为，，，，，，建设供应部和商业部，，，，，，下设和产品 PDT 相对应的部分，，，，，，在商业部是 PCT（Product Commercial Team，，，，，，产品商业团队），，，，，，认真拉通销售、市场
。。。在供应部是 PST（Product Supply Team，，，，，，产品供应团队），，，，，，认真拉通供应链
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以 MEGA 为例，，，，，，理想会以 MEGA 产品认真人李昕旸组建 PDT ，，，，，，团队包括各个产品代表、项目代表、研发代表、财经代表等等
。。。和 PDT 相对应的，，，，，，商业部也会组建相对应的 PCT，，，，，，包括零售代表、交付代表、品牌代表等等
。。。供应部也会组建相对应的 PST，，，，，，包括各供应链代表
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PDT、PCT 和 PST 都是横向虚线组织，，，，，，组成这三个团队的成员来自公司各个实体营业部分
。。。他们在营业上不直接汇报团队司理，，，，，，但划分会被 PDT、PCT 和 PST 司理审核绩效
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这既突破了部分墙，，，，，，又包管了团队司理的权力，，，，，，可以阻止泛起团队司理和部分司理的治理杂乱，，，，，，推动公司以产品线为谋划中心的治理与组织厘革
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此次调解中，，，，，，CEO 办公室正式更名为 “产品与战略群组”，，，，，，越发聚焦产品与战略，，，，，，弱化了供应链、商业销售职能
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供应部不再向李想汇报，，，，，，调解后并入总裁马东辉治理的 “生产与研发群组”，，，，，，并更名为 “供应运营”
。。。在销售与服务高级副总裁邹良军之下，，，，，，理想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队，，，，，，认真协同新产品上市操盘妄想的落地，，，，，，为市场效果认真
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李想进一步放权，，，，，，同时更聚焦产品
。。。“焦点原因是李想希望管最主要的产品，，，，，，也是由于华为的 GTM 和供应都在各自的笔直部分
。。。” 一位靠近理想的人士说
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调解后：车型 PDT 和商业 PCT 合并成产品线

在 “产品与战略群组” 下，，，，，，理想新设了 “产品线” 部分，，，，，，由原理想商业副总裁刘杰认真
。。。范皓宇原统领的车型 PDT（约 20 人） 从原来的产品部脱离，，，，，，和除了 GTM 之外的商业团队一起，，，，，，组建成新的 “产品线”
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这意味着车型 PDT（产品开发团队） 和 PCT（产品商业团队） 将在一个部分联相助战，，，，，，配合为 “产品商业乐成” 认真
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一位靠近理想的人士说，，，，，，矩阵式组织的特点是，，，，，，没有任何一个人可以认真所有事
。。。英文的认真有 Accountability  和 Responsibility，，，，，，意义差别
。。。Accountability 是为这个事的效果认真，，，，，，Responsibility 是为做这个事认真
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上述人士以为，，，，，，PDT 是协同和整体决议机制，，，，，，担当 “铁路警员” 的角色，，，，，，带着每个为做这件事认真的人（Responsibility），，，，，，让他们能够有用的在一起事情
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《晚点 Auto》相识到，，，，，，新的产品线部分下设三条车型产品线，，，，，，凭证车型巨细举行分类，，，，，，汤靖、张骁、李昕旸担当三个产品线总裁
。。。在调解前，，，，，，理想将车型分为纯电和增程两个车型平台，，，，，，认真人划分是侯越和李昕旸
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新部分 “产品线” 的认真人是刘杰，，，，，，他自 2016 年就加入了理想，，，，，，担当理想销售部分认真人
。。。加入理想之前，，，，，，刘杰曾在宝马认真高端车型在中国市场的销售，，，，，，和李想开办的汽车之家有营业往来
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原本认真理想大产品部的是副总裁范皓宇，，，，，，他于 2017 年 6 月加入理想，，，，，，是理想的第 551 号员工
。。。在此之前，，，，，，他曾在阿里云 OS 互联网汽车担当产品司理，，，，，，在斑马项目中任座舱产品认真人
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在刘杰和范皓宇加入时，，，，，，理想因选择增程蹊径，，，，，，早期融资不顺遂、不被市场看好
。。。这也反映在招人上，，，，，，和李斌能融到最多的钱、挖最顶级的人才加入截然差别，，，，，，李想早期招人时，，，，，，只能选择相信理想的人，，，，，，但并不是很强的人
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“哪怕我们支付相同的钱，，，，，，人家也选择去华为，，，，，，去百度，，，，，，去阿里，，，，，，不肯意来我们这里
。。。” 李想说
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显然，，，，，，范皓宇和刘杰是其时相信理想的少数派
。。。他们脱离昔时的 “互联网巨头” 的阿里和可以卖出高溢价的豪华车宝马，，，，，，加入前途未卜的 “造车新势力” 理想
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李想也给了范皓宇和刘杰很大的权力和信任，，，，，，两个人是理想最早的两位副总裁，，，，，，并且之后，，，，，，不治理想组织怎样变换，，，，，，两个人始终在焦点治理圈层内
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建设之初，，，，，，理想人数未几，，，，，，组织划分也不明确
。。。加入后，，，，，，刘杰担当销售团队认真人，，，，，，包括销售、产品和品牌
。。。范皓宇治理智能与系统部，，，，，，包括智能座舱、自动驾驶、云盘算等与软件相关的研发
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在范皓宇接受软件时代，，，，，，理想没有太多资金投入到智能化，，，，，，活下去是其时的主旋律
。。。2020 年 8 月，，，，，，理想找到了更适合治理智能与系统部的人选--曾担当伟世通全球首席架构师、高级驾驶辅助系统总监的王凯，，，，，，随后最先大力投入、追赶偕行
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2021 年，，，，，，理想学习华为，，，，，，将公司拆分为产品和研发两条线
。。。范皓宇从研发转到了产品，，，，，，他带来了智能与系统部的 20 多个产品司理，，，，，，再加上刘杰下面的车型妄想团队和那嘉的设计部分，，，，，，组建了理想早期的产品部
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产品部成为了理想导入华为 IPD（Integrated Product Development，，，，，，集成产品开发） 的试验田
。。。与此同时，，，，，，范皓宇一直从公司内外部寻找适合的产品司理加入
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在理想内部，，，，，，治理层没有助理、秘书、司机，，，，，，最经常泛起在李想身边的就是产品团队
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范皓宇和李想共事长达 7 年，，，，，，理想州产品决议会开得频仍，，，，，， 大到造型决议，，，，，，小到座椅评审，，，，，，两个人形影不离
。。。一些理想员工以为，，，，，，范皓宇很是自信、敢于判断，，，，，，种种头脑框架脱口而出，，，，，，行事气概像极了 “小号李想”
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去年 4 月，，，，，，范皓宇从原先的职级 M10 升级为 M11
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范皓宇花了三年时间，，，，，，组建了快要 300 人的大产品部
。。。在调解前，，，，，，产品部有四大 PDT，，，，，，划分有两个车型 PDT：L 和 M；；；；两个平台 PDT：智能和电动
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范皓宇曾对《晚点 Auto》说：“我的产品团队就两类人，，，，，，一类爱车，，，，，，一类爱手艺
。。。” 前者大多来自车企和供应链，，，，，，后者来自于科技和互联网公司
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车型 PDT 司理往往是范皓宇口中的 “爱车人士”，，，，，，好比侯越和李昕旸，，，，，，他们平时最爱做的事是在二手网站买全球绝版的汽车模子，，，，，，在办公桌上摆着上百个模子
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李想对车型 PDT 司理的要求极高，，，，，，要资助李想治理好一款车型产品，，，，，，直接认真这款产品的商业乐成
。。。在调解前的大产品部，，，，，，车型 PDT 仅有近 20 人
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一位靠近理想的人士评价，，，，，，范皓宇更像是他口中 “爱手艺的人”
。。。产品部尚有近 200 位爱手艺的人，，，，，，他们认真交互、应用、AI、自动驾驶、智能座舱等详细功效，，，，，，他们往往是认真领域的专家
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这些 “爱车” 和 “爱手艺” 的人组成了理想的产品团队，，，，，，带着各自领域的专业知识，，，，，，整体思索，，，，，，分管李想自己对产品的决议使命
。。。关于 MEGA，，，，，，范皓宇曾体现，，，，，，需要李想亲自拍板的决议或许只占到 20%，，，，，，80% 的产品细节由团队共创
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车型 PDT 清静台 PDT 在日常事情中会有许多相助和摩擦
。。。以 MEGA 为例，，，，，，范皓宇曾告诉《晚点 Auto》，，，，，，若是要确定 MEGA 的续航里程，，，，，，电动平台 PDT 和车型 PDT 举行互锁目的
。。。电动平台 PDT 涉及到各个车型，，，，，，要思量平台的降本，，，，，，同时也要知足简单车型的” 产品商业乐成”
。。。平台 PDT 和车型 PDT 之间平时会吵得很凶，，，，，，直到找到平衡的最优解
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产品团队一分为二，，，，，，将车型 PDT 自力出去，，，，，，只留下平台 PDT，，，，，，范皓宇的事情将更集中在软件系统和电动平台的研发设计上，，，，，，重点回归老本行
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2022 年底，，，，，，理想切换成矩阵组织，，，，，，建设横向部分，，，，，，刘杰担当商业部认真人
。。。商业部和产品部的部分岗位也逐一对应
。。。产品部的妄想团队妄想产品，，，，，，商业部的妄想团队为公司妄想出商业路标；；；；产品部有车型 PDT，，，，，，PDT 司理为产品的商业乐成认真；；；；商业部分有相对应的 PCT，，，，，，PCT 司理也认真产品商业乐成
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“产品线” 是车型产品司理加上原来的车型商业团队，，，，，，目的一致、相助亲近的两个团队合并
。。。产品线为商业乐成认真，，，，，，使命难题，，，，，，可以说是一份苦差
。。。“刘杰是原来商业认真人，，，，，，他管产品线也合适
。。。” 一位靠近理想的人士说
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调解后：GTM 和供应部回归笔直部分，，，，，，更像华为的 “资源线”

在之前的架构下，，，，，，李想是三家新势力中唯逐一个 “产供销” 都向他汇报的 CEO
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直接向蔚来 CEO 李斌自己汇报的部分有产研、自动驾驶和新营业（新品牌乐道和手机），，，，，，销售和供应链划分由联合首创人秦力洪和执行副总裁沈峰治理
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小鹏汽车 CEO 何小鹏治理部分的最多，，，，，， 有自动驾驶、供应链、造型等 9 个部分，，，，，，但车型妄想和销售团队都归总裁王凤英直接治理
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在这次调理中，，，，，，供应部不再向李想汇报，，，，，，调解后并入总裁马东辉治理的 “生产与研发群组”，，，，，，并更名为 “供应运营”
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在销售与服务高级副总裁邹良军之下，，，，，，理想汽车新设立 GTM（Go to Market）团队，，，，，，认真协同新产品上市操盘妄想的落地
。。。GTM 原来是在商业手下面的小团队，，，，，，认真车型进入市场后的产品操盘，，，，，，需要时刻捕获销售端的市场信息，，，，，，和销售强相关
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调解后，，，，，，原本放在横向组织的 GTM 和供应和各自的笔直部分整合，，，，，，相同更利便
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邹良军曾在华为事情过 20 年，，，，，，曾担当华为意大利终端公司部长，，，，，，2018 年最先认真荣耀品牌在外洋的销售与服务事情，，，，，，醒目市场营销和 IPD 流程
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一位靠近理想的人士评价邹良军：“在华为就是余承东的猛将，，，，，，打过硬仗，，，，，，又主管荣耀全球品牌，，，，，，具有国际视野
。。。治理水平很高，，，，，，在大的战略上牵引公司往前走
。。。”

理想联合首创人、总裁沈亚楠在脱离前，，，，，，曾认真供应链、制造和销售
。。。2022 年，，，，，，李想一直在寻找能接替他的人，，，，，，但没有乐成
。。。在沈亚楠脱离后，，，，，，李想一直暂管商业团队（包括销售、服务、充电网络)，，，，，，邹良军加入后，，，，，，李想才把商业团队交接出去
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这次调解后，，，，，，来自 “华为系” 的邹良军，，，，，，将更进一步接治理想的销售系统
。。。新建设的 GTM 认真协同新产品上市操盘妄想的落地，，，，，，为市场效果认真
。。。GTM 认真产品在天下各地单独的战略调解，，，，，，认真产品微调、定价战略、制订宣传方式，，，，，，寻找目的客群等详细事务
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以华为一个 BU（Business Unit，，，，，，谋划单位）为例，，，，，，在 CEO 之下是 HR、质量运营、审计、网络清静等职能部分
。。。纵向部分有研发、销售与服务、市场营销和供应链，，，，，，这些部分组成了华为的资源线，，，，，，每个纵向部分会有专业的流程治理
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华为的横向部分是 “产品线”，，，，，，产品线指一群定位相关的产品，，，，，，价钱相似、目的群体相似
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以华为手机营业为例，，，，，，华为终端 BG 有 Mate、P、Nova 和畅享等多条手机产品线，，，，，，价钱从高到低，，，，，，涵盖了大部分手机消耗群体，，，，，，每个系列都有自己的产品线总裁
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“在华为，，，，，，一旦部分升级为产品线，，，，，，意味着这个营业盘子很大，，，，，，华为会投入更多资源
。。。同时，，，，，，产品线总裁必需要包管营业盈利
。。。” 一位靠近华为的人士说
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在华为智能汽车解决方案 BU（下称 “车 BU”），，，，，，只有智能驾驶部分升级成产品线
。。。一是由于华为投入了上千人，，，，，，必需产品线化运作；；；；二是，，，，，，余承东妄想车 BU 今年实现盈利，，，，，，智驾作为投入最大的部分，，，，，，也要盈利
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华为和理想在周全引入 IPD 流程时的状态有相似之处
。。。两家公司都已经有开发乐成产品的履历，，，，，，华为其时有 9 个产品线，，，，，，理想也妄想了两个平台十款车，，，，，，团队抵达了一万多人，，，，，，公司面临着多个项目并行治理的逆境
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华为引入 IPD 是一个恒久、逐渐深入的历程
。。。1999 年，，，，，，华为最先引入 IPD 流程
。。。在这段时间，，，，，，任正非提出削足适履，，，，，，2002 年华为所有产品线开发一律凭证 IPD 流程举行
。。。在之后的 8 年时间里，，，，，，华为一直优化和固化 IPD 流程
。。。2011 年后，，，，，，华为从通讯营业扩展到消耗者营业和企业营业，，，，，，为这些新营业，，，，，，华为又花重金举行场景化流程建设和优化
。。。

在已往的 20 多年时间里，，，，，，华为的 IPD 研发舷流程优化历来没有阻止过
。。。到 2018 年，，，，，，IPD 流程已经从 1.0 版本更新到了 8.1 版本，，，，，，破费的资金更是以十亿计
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经由 20 年的起劲，，，，，，华为让 IPD 成为一个有生命力的治理系统
。。。这支持华为除了通讯领域外，，，，，，还在手机、云、芯片、数字能源、智能汽车解决方案领域快速生长为巨头
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为了进军汽车行业，，，，，，卖出更多的解决方案
。。。；；；斩 BG 建设智选车营业部，，，，，，认真和各个车企相助，，，，，，帮车企界说产品和销售，，，，，，毗连上车 BU 提供的手艺
。。。去年，，，，，，华为和赛力斯相助的智选车问界 M7 爆火，，，，，，上市 9 个月卖出 17 万台车
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“智选车要和四个车企深度相助，，，，，，但智选车部分人数才几百人
。。。单单和赛力斯一家车企相助，，，，，，难度就不亚于治理理想
。。。” 一位靠近华为的人士体现
。。。作为比照，，，，，，理想去年卖出 37.6 万台车，，，，，，员工人数超 3 万人
。。。

智选车团队虽然人少，，，，，，但可以通过车 BU 下的解决方案部，，，，，，挪用车 BU 几千人的研发能力；；；；也可以挪用终端 BG 十几年来在手机行业累积的营销、品牌、渠道治理能力
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在华为看起来 “无往不堪” 的背后，，，，，，离不开华为建设起的重大的矩阵组织和流程
。。。同时，，，，，，这种运行模式也是高本钱的，，，，，，需要合适的产品线认真人跨领域治理、像谋划公司一样做产品；；；；需要华为二十年的人才梯队建设、职能部分的高效支持、具有竞争力的人才激励机制
。。。

IPD 已经被华为过验证乐成，，，，，，它适配工业链长、需要一直迭代的产品系统
。。。但 IPD 流程并不可确保产品一定乐成
。。。IPD 是系统化工程，，，，，，可以规范化流程，，，，，，规避风险
。。。资助公司不在组织流程上踩坑，，，，，，但组织流程也执偾公司的一部分
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今年是理想建设的第 9 年，，，，，，学习华为的第 4 年，，，，，，它离真正成为矩阵组织尚有一段路要走
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