活下去，，，，看起来是很是简朴的要求，，，，但在现实中这一简朴的要求成为诸多企业“不可能完成的使命”。。中外企业生长的实践为我们提供了许许多多的案例。。有人概括中国企业的生涯状态是“长不大”与“活不长”，，，，虽有些偏激，，，，但也不无原理。。

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企业最基本的使命是活下去

企业的使命是什么？？？？企业最基本的使命就是：活下去。。

活下去，，，，看起来是很是简朴的要求，，，，但在现实中这一简朴的要求成为诸多企业“不可能完成的使命”。。中外企业生长的实践为我们提供了许许多多的案例。。有人概括中国企业的生涯状态是“长不大”与“活不长”，，，，虽有些偏激，，，，但也不无原理。。

造成这种状态的原因有许多，，，，现实中主要有三种实力的制约：

一是强烈的竞争。。这种竞争包括产品的竞争，，，，服务的竞争，，，，人力资源的竞争，，，，市场的竞争，，，，也包括机制的竞争，，，，中国由于市场经济的不完善，，，，使得竞争就更显得残酷和惨烈；；；；而竞争的实质都归结于对最终客户的竞争，，，，失去了客户稳固的和持续一直的需求，，，，一个企业就失去了保存的价值和保存的理由，，，，知足客户的需求是企业保存的唯一理由，，，，这一理念的提出无疑有着深刻内在。。

二是机制的退化。。关于企业来说，，，，一个好的机制可以把平庸的人才酿成优异的人才。。一个坏的机制可以把优异的人才酿成庸才；；；；一个好的机制可以让坏人干好事，，，，一个坏的机制可以让好人干坏事。。

当企业生长到一定规模之后，，，，在创业初期所拥有的激情、活力、激动会一直地耗散，，，，同时当企业做到一定规模之后，，，，大企业病状会逐步显露。。韦尔奇引以自豪的是在公司内部建设了“活力曲线”，，，，并使GE这个企业巨擘始终坚持小企业的活力。。

三是企业内部的矛盾。。企业生长到一定阶段后，，，，企业内部矛盾最先展现出来，，，，员工的心态、追求、关注点和行为方式最先爆发转变，，，，最先居功自傲，，，，最先不思进。。，，效果会侵蚀公司的优良文化。。

企业谋划治理的焦点首先面临的就是这三个问题，，，，这也是企业可持续生长的要害问题。。也就是说，，，，我们要寻找一种实力，，，，使我们企业能够活下去，，，，能够长大，，，，能够成为百年迈店，，，，这是更要害的。。

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焦点竞争力是企业生涯之本

能够使企业生涯生长的实力何在？？？？换言之，，，，是什么要素支持那些长寿企业永葆青春？？？？是什么成为企业幸福的原子？？？？

谜底很简朴，，，，是一个企业所具备的焦点竞争力。。企业之间的竞争已经到了“核竞争”的时代，，，，核竞争就是焦点竞争力的竞争。。

焦点竞争力是不可通过交流获得的，，，，反言之，，，，通过交流能够获得的都不是焦点竞争力。。

焦点竞争力也不是能够通过学习与模拟取得的，，，，它具有很强的排他性。。

焦点竞争力不是企业中几个要素的简朴组合，，，，具有很强的整体性，，，，在某种意义上讲，，，，焦点竞争力不是取决于企业的优势和长项，，，，而更洪流平上决议于企业的“短木板”。。

焦点竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，，，，同时能够为最终产品提供重大的附加价值，，，，可以讲，，，，哪个企业拥有了焦点竞争力，，，，就会赢得在市场上的自动和竞争优势。。

有人将焦点竞争力归结为四大特点：即“偷不去，，，，买不来，，，，拆不开，，，，拿不走。。”可以讲是十分贴切的。。

那么，，，，哪些要素组成了企业焦点竞争力的要素呢？？？？很显然，，，，不是手艺，，，，不是所谓的人才，，，，更不是产品。。原因很简朴，，，，这些要素都不具备焦点竞争力的基本特征，，，，他们可以成为企业的焦点手艺，，，，但焦点手艺并不即是焦点竞争力。。

能够形成企业焦点竞争力的唯有治理。。第一，，，，由于只有治理才华把企业的焦点手艺聚合起来，，，，形成整体实力和系统优势，，，，并在强烈的市场竞争中处于优势职位，，，，从而赢得竞争的胜利，，，，为企业的持续生长提供生生不息的实力。。第二，，，，企业只有依赖系统的治理，，，，才华最终挣脱对人才、手艺、产品的依赖，，，，才华顺应强烈的外部市场的转变。。第三，，，，优异的治理系统能够降低企业对优异人力资源或少数稀缺人才的要求，，，，降低对治理者整体治理能力的要求，，，，进而为企业的持续生长提供稳固和久远的基础。。第四，，，，企业谋划治理的实践证实，，，，那些优异的天下领先企业可能在某项或几项焦点手艺方面并不出类拔萃，，，，但在整体治理能力和整体治理水平上无疑是最优异的。？？？？梢越玻，，天下领先企业之以是天下领先，，，，在于其领先天下的治理。。由于权衡其领先的主要指标不是其员工规模和销售额，，，，而是其效率，，，，特殊是人均效率，，，，而唯有治理才华带来人均效率的持续和稳固的提高。。

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以人为本？？？？

在谋划治理理论和实践中，，，，有一个词很是时髦，，，，许多企业都把它作为自己的谋划理念或企业文化，，，，这就是“以人为本”。。与此相关，，，，诸多企业把所谓的人才作为企业治理的关注点，，，，造成了理念上重视人才，，，，实践上迁就人才。。

确实，，，，在知识经济下，，，，企业的价值创立源泉爆发了根天性的转变，，，，但知识与人才并不是对等的看法，，，，知识经济下的只是使之能够为企业创立价值的知识，，，，是企业可治理的知识，，，，使企业员工全体拥有的并能够共享的知识，，，，而不是指某一个体的知识，，，，更不是文凭和学历所能够代表的。。

以人为本有个条件，，，，那就是人的整体素质都抵达了一个较高的水平，，，，其中包括职业品德、职业手艺和职业规范。。现在提以人为本，，，，可能不太现实，，，，也是不对适的。。

第一，，，，员工必需有信仰，，，，并一直地忠诚自己的信仰。。信仰是员工与企业告竣的心理左券。。没有信仰的人是恐怖的，，，，由于信仰是支配着员工的念头和行为。。

第二，，，，员工必需有信用。。做为企业的员工，，，，最基本的信用就是职业品德和职业规范，，，，必需敬业。。

第三，，，，员工之间必需相互信任。。信任是团队精神的基础。。虽然这其中还包括企业与员工的相互信任，，，，上下级之间的相互信任。。

当这三个最基本的条件都不具备的情形下，，，，以人为本可能只能停留在口号上，，，，或者酿成一个温柔的陷阱。。

考究一下以人为本的起源，，，，以人为本并不是一种新的治理理念，，，，也不是西方的治理理念的舶来品。。现实上，，，，以人为本是孟子提出的。。在所掌握的资料中，，，，外洋优异企业还没有一家把以人为本作为自己的谋划理念的，，，，诺基亚的中文广告是“科技以人为本”。。而在其焦点价值观中却是：“尊重人——尊重人的责任感。。”

企业有三个命题——企业有前途，，，，事情有用率，，，，个人有成绩。。

这其中的焦点就是有用率，，，，事情没效率，，，，企业就不会有前途，，，，当企业没有前途，，，，企业的员工人个人也不可能有成绩，，，，当企业不可持续的谋划下去，，，，员工将失去在企业事情的权力与时机，，，，以人为本还会有什么价值，，，，只能酿成一句漂亮的假话，，，，企业想以人为本都找不到工具。。相反，，，，员工的事情有用率，，，，才华支持企业的可持续生长，，，，在企业的生长历程中，，，，员工的个人价值才华获得提升。。简言之，，，，员工的成绩与生长必需建设在企业生长的基础之上，，，，否则是无水之源，，，，无本之木。。在IT界的冬天里，，，，这一点已成为不争的事实。。

以是，，，，在企业的谋划治理中，，，，以人为本只能是效果，，，，而不是条件。。

片面地提倡以人为本，，，，必将为企业的谋划治理设置障碍，，，，使得企业无法将谋划治理的焦点聚焦于效率，，，，聚焦于焦点竞争力的提升。。

文章泉源于bte365咨询团队精选