三十年河东，，，，，三十年河西，，，，，是我们中国人对人类组织史，，，，，包括国家、企业、种种社会组织，，，，，以致于家庭组织的很经典、很形象的阐释。。。。为什么我们在视察工具方种种组织的生长史时，，，，，总能够看到组织在艰难地兴起、繁盛之后，，，，，又缓慢地甚至迅速走向衰落，，，，，以致于走向消亡？？？？这中心无疑是有纪律的。。。。

一、组织兴亡律与组织厘革

任何组织都逃走不了这样的公式，，，，，就是活力 = 资源 ×（空间 / 时间）?。。。。组织活力是个体活力之和。。。。；；盍κ亲橹牧榛。。。。资源包括资源资源、手艺资源、人才资源和治理资源。。。。有些是可量化的，，，，，有些无法量化。。。。资源与活力的一直交流、互为转换是组织的基本纪律、基本逻辑。。。。可是，，，，，一旦有了空间和时间的交织，，，，，尤其是时间这样一个矢量的必定介入，，，，，就意味着时机，，，，，意味着弱小对强盛者的逾越，，，，，意味着时空纠缠、永无完善。。。。时间是任何完善形态的杀手。。。。因此，，，，，若是一个组织活得足够恒久，，，，，那么以往所有的胜利就都是烟云。。。。

华为到2017年有30年了，，，，，那么未来的 30 年，，，，，就是河西的30年，，，，，华为走向平庸式衰败或者急剧式殒命，，，，，也是不料外的。。。。以是，，，，，无视过往的乐成，，，，，无视过往的胜利，，，，，一直与组织病变、组织熵增做斗争，，，，，是公司高层向导者群体必需常有的危；；馐。。。。 

1、文化实力与制度立异是华为崛起的两概略素 

在华为生长的前10多年，，，，，华为与西方竞争敌手们之间的关系是非对称竞争态势。。。。可是 30 年后，，，，，为什么那些百年巨头一个个皇冠落地、绚烂不再，，，，，以致像摩托罗拉这样的公司，，，，，已经成为历史烟尘中的伟大符号？？？？相当主要的一点，，，，，跟资源、活力要素的动态匹配有关系。。。。时间作育伟大，，，，，时间也是侵蚀剂。。。。 华为建设的前10多年，，，，，拥有怎样的资源特征？？？？ 

第一，，，，，资源欠缺。。。。 

华为开办时只有21000 元人民币，，，，，长达20年，，，，，资源欠缺都极端困扰着公司的扩张与生长。。。。 IPD 尤其是 ISC（集成供应链）厘革为什么没能凭证 IBM 专家们设计的方案一步到位？？？？ 原因就是 2002 年公司业绩泛起重大难题，，，，，只能在厘革上砍资金，，，，，才导致厘革没有告竣理想预期。。。。资源欠缺，，，，，虽然无手艺；；；人才欠缺，，，，，无治理，，，，，这也是华为早期的几大特征。。。。

好比人才欠缺，，，，，今天华为可以在全球规模内吸纳天下一流人才，，，，，但在20年前，，，，，要想从海内一流大学招聘一流人才，，，，，很是很是艰难。。。。事实什么因素使得华为这个无资源、无手艺、无人才、无治理的“小草”能够在已往20多年蓬勃生长，，，，，在与西方巨头们的非对称竞争中，，，，，追赶以致逾越它们？？？？

相当主要的是空间因素：刷新开放与全球化。。。。这是华为过往30 年最大的优势情形，，，，，没有这样一个外部空间，，，，，像任正非这样的人，，，，，只管拥有重大的理想和野心，，，，，也不可能揪着自己的头发脱离地球。。。。 

第二，，，，，特区情形下的制度立异。。。。 

华为这样一个靠近 9 万人的员工持股制度在四五年前，，，，，若是在深圳之外、广东之外依然会被称为非法集资。。。。30 年前，，，，，正是深圳这其中国最早的经济特区赋予了华为主要的制度试验空间，，，，，即人才雇佣资源的立异试验。。。。

《华为基本法》凝聚着任总整 10 年的创业实践的得失总结，，，，，以及关于怎样办企业、怎样治理知识劳动者、怎样凝聚员工举行价值创立、怎样举行价值分配等许多极富理想主义色彩和适用主义精神的思索，，，，，中国人民大学的几位先生把它逻辑化、系统化了。。。。

《华为基本法》给华为确定了一个崭新的制度设计，，，，，这个制度设计就是劳动者加资源人的双栖制度。。。。

 但在资源人跟劳动者的关系中，，，，，华为的焦点价值观强调“以奋斗者为本”，，，，，从而界定了华为不是一家股东利益最大化的公司，，，，，而是一家劳动者优于和先于股东举行价值分配的制度立异公司。。。。已往 30 年，，，，，华为员工的年收入平均之和（包括人为、奖金加福利）与股东分红的比例大致是 3∶1。。。。这是一个了不起的企业制度试验，，，，，但条件是执法允许、政府批准。。。。条件的条件又是什么呢？？？？刷新开放与深圳特区的先行制度试验。。。。以是，，，，，早期的华为，，，，，可以说是资源缺少配景下的“无中生有”，，，，，非物质资源、制度立异的实力在华为的生长历史中，，，，，起到了重着述用。。。。

第三，，，，，首创人野心雄伟

高层向导群体头脑不发热，，，，，拒绝时机主义，，，，，拒绝多元化，，，，，在华为从小生长到大的历程中，，，，，任总向导十几万人始终聚焦主航道。。。。 

第四，，，，，也是基础的企业文化要素

就是华为始终坚守“以客户为中心”，，，，，西方公司为什么在与华为30年的竞争中，，，，，从早期的狂妄与不屑，，，，，到厥后大大都走向衰落？？？？

1，，，，，这和大都西方公司是上市公司有绝大关系，，，，，它们都走了资源最大化的蹊径，，，，，是资源意志而不是企业家的意志在左右企业的恒久战略，，，，，资源是贪心的，，，，，更是钻营短期回报的。。。。 

2，，，，，在华为创业的早期，，，，，通讯行业的西方公司平均司龄99岁，，，，，它们拥有重大的资源优势、人才优势、手艺与产品优势和优异的治理，，，，，但这些资源态势既是优势，，，，，也是劣势—富营养症带来的劣势：狂妄、超高利润和低服务。。。。 

我访谈过一些海内运营商主管，，，，，他们都讲到20多年前华为跟西方公司的一个重大区别，，，，，西方公司简直手艺一流、装备一流、人才一流，，，，，但它们在最要害的地方出了问题，，，，，就是对客户的狂妄自尊。。。。

 一位邮电局的老局长跟我讲：其时基础瞧不上华为，，，，，但外国公司的产品价钱太高，，，，，是服务跟不上。。。。

华为对客户特殊好，，，，，在产品很烂、手艺能力很薄弱的情形下，，，，，把服务做到了极致。。。。出了问题 24 小时响应，，，，，三更两三点去机房里修装备是常事。。。。一个把客户真正看成天主的人，，，，，客户可以原谅他、接纳他，，，，，愿意给华为公司更多时机，，，，，华为也争气，，，，，在市场乐成的同时，，，，，把能赚到的钱都投入到了研发中，，，，，以是手艺和产品也越来越好。。。。赢得一场战争靠的是军事实力，，，，，打赢一场战争需要的是精神情力。。。。浚浚浚空间情形是精神情力的试金石，，，，，阵地战比拼的是组织意志。。。。 

今天华为在全球 170 多个国家有市场漫衍，，，，，我走过一些非洲、中东的落伍国家和地区，，，，，发明这些市场都是公司一口一口用血与泪的支付啃下来的，，，，，用重大的牺牲精神、奉献精神一步一步拼下来的。。。。 

20 多年来，，，，，西方公司节节败退，，，，，华为一步一步地把西方公司的古板市场以致于今天的欧洲，，，，，包括北美的一些蓬勃国家的市场拼下来、啃下来，，，，，背后比拼的是文化，，，，，是制度。。。。 

2、怪圈：富营养症体现种种

从一种绝对的非对称竞争态势，，，，，经由20年、30年的精神情力、文化实力、制度实力的比拼，，，，，华为终于在全球名堂中与西方公司进入了对称竞争时代。。。。对称竞争时代华为的优势是什么？？？？可能的劣势是什么？？？？从资源的角度讲 , 华为今天基本可以称作强手艺和强产品、强人才和强治理，，，，，与自己的已往相比也拥有强资源（与全球性高科技企业横向较量，，，，，仍是一家“穷公司”），，，，，虽然这个强治理主要是向西方公司、向竞争敌手学习的。。。。

但我们看这种强，，，，，似乎有一点眼熟，，，，，由于西方公司也一经是强资源、强手艺、强人才、强治理，，，，，那么它们一经患上的一些病症，，，，，今天的华为是否也会患上，，，，，甚至已经患上？？？？好比说富营养症、手艺路径的依赖症，，，，，尚有管控太过症？？？？治理的外貌优良并不代表着企业的强竞争力，，，，，许多西方公司一经都是治理优良的公司，，，，，但它们为什么衰落了？？？？华为是否已有权要系统的太过“理性化”症状？？？？

科学治理把西方的商业组织从混沌和无序带向了秩序化、理性化，，，，，带向了高度科学化的治理轨道。。。。但治理事实管的是人，，，，，人之重大，，，，，尤其是人的荟萃体的重大，，，，，很显然靠简朴的量化、数据化，，，，，靠简朴的科学化是有重阵势限性的。。。。我们在前边讲了活力是组织之魂，，，，，但今天的许多所谓科学治理、理性治理，，，，，走向极端的效果就是条条框框过多，，，，，大宗的规则尤其是规则的啰嗦化，，，，，抹杀了组织中个体的活力、群体的活力。。。。有三种“组织黑洞”值得企业首脑们小心，，，，，这也是任何组织都无法阻止的三种负性征象。。。。 

第一个黑洞是糜烂。。。。糜烂不但是行为上的糜烂，，，，，还包括头脑。。。。着实，，，，，整个人类史也是一个一直滋生糜烂、一直反糜烂的动态循环史，，，，，糜烂永远像韭菜一样，，，，，割了一茬又一茬。。。。工具方历史皆云云。。。。

第二个黑洞是山头征象。。。。人类天性中的不清静感，，，，，使人本能地要抱团。。。。这种抱团在组织中使用适当，，，，，它可能就是凝聚力，，，，，但泛起主流之外的亚文化抱团征象，，，，，并且小心和提防不力，，，，，任其生长，，，，，组织中则会滋生大巨细小的山头，，，，，大巨细小的利益集团。。。。贪心是基于人性的，，，，，不清静感是基于人性的，，，，，惰怠也是基于人性的，，，，，正由于人性的缺陷，，，，，才带来了任何制度先天的缺陷，，，，，以是我们才要举行制度厘革。。。。

第三个黑洞是组织疲劳症。。。。一经充满活力、充满激情的一群人，，，，，聚合在一起开办企业，，，，，好比开办华为，，，，，有好的激励制度，，，，，好比，，，，，劳动者普遍持股制、好的薪酬制、好的中短期激励等等，，，，，但这些激励步伐能够让这一群人或者更多的人长期充满激情吗？？？？虽然不可。。。。追求恬静是绝大大都人的天性，，，，，只有少数人是那种与生俱来拥有使命感、永远自我警醒、自我推动和奋斗的人。。。。 一个好的组织，，，，，基业长青之道的基础是什么？？？？就是要和组织中的惰怠征象持续举行斗争。。。。

 总之，，，，，我们说糜烂、山头和惰怠征象，，，，，它源自人性的贪心，，，，，人性的不清静感，，，，，人性中追求恬静、追求逍遥的本能。。。。那么关于任何组织首脑来说，，，，，可能他掌舵的每一天都要像永念头一般去自我革命，，，，，进而引领整个组织去举行厘革，，，，，折腾自我，，，，，同时折腾组织。。。。我们还要注重到，，，，，这三大组织黑洞并不是自力保存的，，，，，它们有关联性，，，，，甚至保存链式反映。。。。

资源欠缺，，，，，首创人通过精神的实力牵引，，，，，引发组织中的每个个体，，，，，激励整个组织去奋斗，，，，，其目的就是要形成更好的手艺积累、产品积累，，，，，更多的资源积累，，，，，但激励有可以量化的物质激励，，，，，有显性的权力激励，，，，，有无法量化的非物质激励，，，，，好比荣耀感的激励。。。。这些激励资源怎么去组合，，，，，着实也是无解的话题。。。。

3、遗忘完善，，，，，以最开放的行动实现组织熵减

 任何组织都有与生俱来的阴面和阳面，，，，，这就像人的身体一样，，，，，有致癌基因，，，，，也有抑制癌症的基因。。。。为什么今天得癌症的人越来越多？？？？主要是人的寿命大幅延伸。。。。关于组织来说，，，，，同样云云。。。。一个组织生长到一定阶段，，，，，就会滋生种种各样的问题。。。。组织永远面临着正能量和负能量的较量和赛跑。。。。同样，，，，，组织衰变就像人的朽迈和殒命一样是永恒的主题。。。。人类有强盛的自我挑战意识和自我修正能力，，，，，并拥有与宿命抗争的遗传积淀和本能实力，，，，，这是人类进化历史最了不起的成绩。。。。

人类数千年来发明的自我批判机制、立异机制、厘革机制，，，，，是人类一切优异组织，，，，，包括优异个人所拥有的奇异生涯秘笈。。。。以是，，，，，虽然我们熟悉到组织的衰变是永恒主题，，，，，但同样要充满信心，，，，，通过批判与厘革，，，，，把组织带出迅速朽迈的轨道，，，，，让组织活得更恒久一点，，，，，同时更康健一点。。。。以是从这个视角讲，，，，，要遗忘完善主义，，，，，一直地、持续地举行组织的自我厘革和自我批判。。。。自我批判只能是消减熵增的有用工具，，，，，而不可基础消除熵增。。。。

华为的民主生涯会、自律宣誓活动，，，，，在华为内部各人非议未几，，，，，但外面个体学者却不以为然。。。。我的看法是：一切人类组织关于组织建设和组织批判的一些有用步伐，，，，，为什么不可拿来主义为我所用呢？？？？并且它究竟是有用的照旧无效的？？？？好比说民主生涯会，，，，，我想华为能够康健地，，，，，或者相对康健地走到今天，，，，，跟公司降生之初，，，，，任总在公司所坚持的民主生涯会有很大关系。。。。为什么呢？？？？一个组织问题越群集越多，，，，，各人你好我好，，，，，这是相当危险的。。。。当问题周全爆发时，，，，，再用很激进的手段处理，，，，，组织可能就瓦解了。。。。以是，，，，，按期地开展中高层干部的民主生涯会是很主要的组织自洁机制，，，，，就像我们经常要扫除卫生一样。。。。

 一个组织若是无视舆论，，，，，公司的高层向导集团若是无视宽大员工的声音，，，，，就有可能走向关闭，，，，，走向自我禁锢。。。。这就是民众普遍加入的实力。。。。心声社区是盘旋在华为 18 万人头顶，，，，，尤其是各级治理者头顶的猫头鹰，，，，，是一种普遍的公共加入和公共监视的平台。。。。今天的华为已经成为全球行业向导者之一，，，，，恰恰在这样的配景下，，，，，走向衰落以致于走向完蛋不是危言耸听，，，，，由于华为一经的竞争敌手们就是在壮盛期走了下坡路。。。。以是，，，，，华为必需要有更开放的姿态，，，，，在开放系统下，，，，，才可能有用消减熵增。。。。

 在心声社区你会发明，，，，，既有重大的正能量，，，，，也有许多尖锐的品评、批判的声音，，，，，并且这些批判、品评的声音，，，，，恰恰反映出 18 万人中的大都对公司的生死生死是有使命感、有责恣意识的。。。。因此，，，，，能够击败华为的只能是华为自己，，，，，能够拯救华为未来的也只能是华为自身，，，，，是华为的 18万员工。。。。不讳言问题，，，，，同时也要看到阳光向上的一面；；；袒露和剔除问题，，，，，同时树正气扬正风，，，，，两者都要强才行。。。。 

4、“换血”与“输血”：组织年轻的唯一选择 

厘革是让组织延缓朽迈、坚持青春的唯一选择。。。。 组织的衰变、疲劳、最终的消亡跟人一样，，，，，恒久看具有不可逆性。。。。时间之矢，，，，，会把任何的事物都带向无序和杂乱，，，，，包括最终的消亡。。。。；；不崴赖舻，，，，，可是华为今天所有的起劲，，，，，一切有识之士在任何组织中，，，，，包括国家组织中所做的一切起劲，，，，，都是要让组织能够活得久一点，，，，，能够更康健一点，，，，，少一些病态征象。。。。相当主要的行动就是坚持整个组织的开放，，，，，持续举行组织厘革，，，，，说得直白些就是永续折腾，，，，，以延缓组织朽迈，，，，，实质上是组织的“换血”与“输血”。。。。

组织没有新鲜血液、新鲜的实力输入，，，，，就会走向血管硬化，，，，，走向组织僵化。。。。尤其在充满转变和残酷竞争的时代，，，，，组织的“换血”与“输血”是必定选择。。。。我们看华为已往的一些做法，，，，，市场部大告退，，，，，包括7000人的“告退门”，，，，，很洪流平上就是组织内部的换血与输血的厘革。。。。每年总有一些人由于种种因素退休或脱离，，，，，但同时公司还在一直招人，，，，，任何公司都云云，，，，，任何组织都必需云云。。。。

我们前面讲了资源跟活力之间的关系，，，，，在资源欠缺时，，，，，组织中的个体跟群体有强盛的饥饿感，，，，，正是饥饿感带来个体的持续奋斗精神。。。。可是能持续到什么时间？？？？着实，，，，，这对任何人、任何组织都是挑战，，，，，总有人甚至整个组织患上富营养症。。。。 

小公司难，，，，，至公司也不易。。。。穷而难，，，，，穷则思变；；；富亦难，，，，，富而懈怠。。。。我很是明确任总关于华为在新阶段要大力提倡精神文明的看法，，，，，物质激励是基础，，，，，是激励的原动力。。。。但它并不可在个体、群体活力的激励方面持续有用，，，，，它会因人因时爆发饱和效应，，，，，而精神的“饥饿感”则具有无限的延展性，，，，，在激励手段和方式上也拥有更辽阔的想象空间。。。。以是二者一定要并行使用，，，，，并重实验。。。。

二、活力指数与活力指向组织兴衰之本 

前面我们叙述的焦点看法是：活力是组织之魂，，，，，惰怠是组织之癌；；；资源驱动活力，，，，，然而随着时空条件的演化，，，，，两者之间并不总是正相关，，，，，甚至泛起出负相关，，，，，即组织个体或整体患上“富营养症”，，，，，带来资源对活力引发的弱效、无效征象。。。。组织活力指数的崎岖、强弱关乎组织的兴衰生死。。。。可是，，，，，我们还必需格外关注一个基础：活力指向。。。。在资源与活力的动态转换历程中，，，，，资源持续的累积来自那里？？？？无疑是客户。。。。那么，，，，，组织中个体与群体的活力指向—唯一的活力指向，，，，，也就只能是客户。。。。

 任总20年前讲“客户是华为保存的唯一理由”，，，，，华为焦点价值观的首条是“以客户为中心”。。。。我个人明确，，，，，其实质内在就是为组织中的奋斗行为确定了清晰、坚定的偏向，，，，，也即“活力指向”——治理者以种种各样的方式、手段激励员工持续充满活力，，，，，但活力必需直接或者间接地面向客户去释放；；；而对员工、对部分的价值评价和价值分配也虽然只能是基于价值创立。。。。价值创立的源泉来自那里？？？？客户，，，，，只能是客户。。。。

我访谈过一些前华为员工，，，，，有多个人对我说，，，，，在华为时以为人际关系重大，，，，，脱离后才以为华为比外面纯粹多了。。。。要害是，，，，，在华为薪水几多和提升主要是看直接或间接对客户的孝顺，，，，，不需要花太多心思去琢磨别的，，，，，华为的“上甘岭上出将军”还真是说到做到的。。。。；；摹胺芏氛摺笔怯忻魅方缢档，，，，，焦点价值观的三句话有严密的内在联系和内在逻辑，，，，，脱离了任何一句都是残破的、不完整的：艰辛奋斗讲的是活力，，，，，以奋斗者为本讲的是活力引发，，，，，以客户为中心讲的是活力指向。。。。然而，，，，，“以客户为中心”才是价值观之纲、之本，，，，，怎么重复强调都不过分！

 我读黄卫伟先生的《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》三本书，，，，，最深的体会是，，，，，任总着实是位“捣糨糊巨匠”！快要30年任总讲话数百上千次，，，，，名堂、用词往返变，，，，，但从没脱离这三句话和“坚持自我批判”，，，，，尤其“以客户为中心”这句话，，，，，或许是讲的频次最多、频率最高的。。。。今天转头看，，，，，华为30年的乐成无疑与此有绝大关系。。。。正由于此，，，，，自我批判与组织厘革 , 也一定要有明确指向：要围绕维护和坚守焦点价值观而睁开，，，，，否则的话，，，，，自我批判也会异化，，，，，厘革也会走形。。。。

 虽然还要看到的是，，，，，组织必需一直扩张和生长，，，，，不可守成。。。。厘革无力症，，，，，为什么是古今中外组织的普遍征象？？？？人类历史上的大大都厘革，，，，，许多以失败而了却，，，，，其主要原因就是厘革无力症。。。。；；岵换嵊欣甯镂蘖χ⒌恼飨蟊ⅲ浚浚浚抗赜诨睦甯镂蚁喽岳止。。。。

第一个特点，，，，，我在公司访谈了几十位加入和主导厘革的人，，，，，虽然跟任总也有许多交流，，，，，整体的感受是华为向来是在公司生长好的时间最先厘革，，，，，也是极其主要的特点。。。。

第二个特点，，，，，华为向来在萌芽阶段发明问题，，，，，最先着手厘革。。。。以是公司早期的一些厘革，，，，，经常有许多人不明确，，，，，就是由于各人以为没到谁人水平。。。。好比，，，，，2009 年任总就最先讲，，，，，让听得见炮声的人来指挥炮火，，，，，你们要眼睛盯着客户、屁股对着老板。。。。谁人时间华为是什么状态？？？？车轮滔滔，，，，，外貌上形势一派大好。。。。但用任总的说法是，，，，，若是不从2009年最先简化治理，，，，，举行组织厘革，，，，，华为今天早就出问题了。。。。

第三个特点，，，，，华为的厘革大多泛起出先试验再普遍推开的特点，，，，，坚持渐进式厘革。。。。我在《下一个倒下的会不会是华为》那本书里，，，，，有两章专谈华为的厘革。。。。你会发明，，，，，华为历史上若干次的重大厘革都至少没有失败，，，，，相对较量乐成，，，，，从而使得公司在每一个阶段都能上一层台阶。。。。 

华为成为全球化公司的基础，，，，，是周全向IBM 等西方公司的“削足适履”的学习，，，，，这才是华为跟其他中国公司的重大区别，，，，，也是华为国际化和全球化乐成的实质所在。。。。但它又是构建在《华为基本法》这样的洗濯头脑盐碱地的基础上。。。。同时期的市场部大告退，，，，，是从组织层面举行洗濯盐碱地的厘革行动。。。。

 复盘看华为的 30 年厘革史，，，，，它无疑在宏观框架上有相对成熟的顶层设计，，，，，厘革首脑群体很清晰作为一家中国企业我们究竟缺什么，，，，，走向天下我们需要向谁学习，，，，，需要改什么、补什么、建构什么，，，，，也包括节奏的掌握、先改什么后改什么，，，，，都体现出厘革向导们的智慧与头脑艺术。。。。

有人问我，，，，，为什么华为的厘革总能乐成？？？？ IBM 同样在中国做了许多咨询，，，，，险些没有一个是真正乐成的，，，，，为什么？？？？我说相当主要的一点，，，，，是华为把中式的厘革跟西式的厘革有用连系起来了。。。。；Ｉ杏幸桓鲆蛩厥，，，，，首创人创业时年岁偏大，，，，，任总44岁创业时，，，，，对这个天下，，，，，包括对人、对人性的认知已经进入到成熟阶段，，，，，因此在拿捏厘革的分寸、掌握火候方面显得老练和从容。。。。

组织厘革最要害的两点，，，，，一是做次优选择，，，，，问题随处都是，，，，，但在诸多问题的解决方案中做相对最优选择。。。。第二是妥协，，，，，进与退的妥协。。。。任何周围出击和周围树敌的厘革，，，，，最终都是灾难性的。。。。以是我对今天华为以简化治理为中心的厘革是持乐观态度的。。。。由于已往华为经由多次的中式厘革和西式厘革，，，，，积累了一整套的要领论。。。。

最后，，，，，讲一个发人深省的细节：主持过IPD厘革的华为某前高管讲道，，，，，西方一家至公司的高管在参访华为研发办公室时，，，，，指着员工桌下五颜六色的垫子对偕行的几位主管以很冷峻的口吻说：总有一天，，，，，我们会败于华为的IPD和“垫子文化”……其内在很直白：流程、规则的有序性和强盛的组织活力的连系，，，，，是华为让竞争敌手敬畏之所在。。。。

今天的华为照旧一经的谁人华为吗？？？？

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