吉田宪一郎，，，，原索尼CFO、董事，，，，今年4月最先担当索尼总裁兼CEO 。。。早在2012年吉田宪一郎在索尼旗下So-net公司认真固网营业时，，，，就曾力排众议与华为举行了商业往来 。。。对华为首创人任正非也一直很是敬重和尊重 。。。
上任不久，，，，吉田宪一郎携索尼高管团队与造访华为，，，，任正非也很是坦诚与对方举行了深度交流，，，，包括华为创业早期念头和履历，，，，难题和选择；；； ；；对华为轮值制度和内部治理的思索，，，，对通讯行业的明确和判断 。。。
许多内容，，，，是任正非第一次完整的对外吐露 。。。
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：听说您是在44岁创业，，，，是否当初就定好目的：华为一定要成为全球第一的厂家？？
任正非：没有 。。。40多岁创业是由于人生换了一次轨道，，，，中国大裁军，，，，整建制把我们步队裁掉，，，，然后我们就要走向市场经济 。。。从军队转业的我，，，，不熟悉市场经济，，，，活不下去，，，，就要找一条生路 。。。被裁军以后运气是很难的，，，，我是亲自体会的 。。。其时是怎样生涯下来的问题 。。。从人生的高位跌到谷底，，，，我自己要生涯，，，，还要养活怙恃、妻子、孩子，，，，找不到地方用我，，，，我也不宁愿，，，，就只有走向创业 。。。创业时我没钱，，，，我们家伉俪总共领了3000元人民币转业费，，，，可是注册一个公司需要20000元人民币，，，，就需要去集资 。。。以是，，，，建设公司时我一分钱都没有了，，，，首创时，，，，我自己的人为是每月500元人民币，，，，需要养活全家人 。。。我早期的目的，，，，是要生涯下来 。。。其时我们并不相识这个天下，，，，也不明确通讯这个工业 。。。以是，，，，从小就想做伟大首脑，，，，一创业就想做天下第一，，，，这不切合现实 。。。人一乐成后，，，，容易被媒体包装他的伟大，，，，它没看到我们鼠窜的样子 。。。创业时压力重大，，，，生涯条件很差，，，，完全不明确市场经济为何物 。。。刚从军队出来，，，，以为赚别人的钱，，，，是诱骗行为 。。。经由几年的生长，，，，最先走入快车道 。。。越快，，，，矛盾越多，，，，种种问题交集，，，，完全力不从心，，，，精神几近瓦解 。。。2000年前，，，，我曾是郁闷症患者，，，，多次想自杀，，，，每次想自杀时就给孙董事长（注：指孙亚芳，，，，曾担当华为近20年的董事长：1999年任华为董事长，，，，2018年3月卸任）打个电话 。。。其时我知道这是一种病态，，，，知道要害时刻要求救，，，，遭受不了这么大的社会压力 。。。外洋有些年轻的至公司CEO，，，，他们生长比我们快，，，，现在也遭受不了压力，，，，问我是怎么过来的 。。。现实上每个人、差别时间的心理状态都差别，，，，我们已往基础没想到要做天下第一的问题 。。。有时间我说“要活下来”，，，，并不完全指经济，，，，还包括头脑 。。。外界神话我们是不对符真实的，，，，真实是我们很无奈 。。。直到2006年在西贝莜面村用饭，，，，我们坐在大厅，，，，有许多内蒙墟落的农民女人在唱歌，，，，我请她们来唱歌，，，，一首歌3美元 。。。我看到她们那么兴奋、乐观，，，，这么热爱生涯，，，，贫困的农民都想活下来，，，，为什么我不想活下来？？那一天，，，，我流了许多眼泪，，，，以后我再也没有想过要自杀 。。。那时，，，，我们才把战略目的调解过来，，，，华为几千人、几万人、十八万人一直聚焦在统一个“城墙口”冲锋，，，，每年研发经费150-200亿美金，，，，全天下没有一个上市公司愿意投入这么大笔钱到研发 。。。这个时间才萌生要为全人类服务 。。。最近十来年，，，，我们才下定刻意要走向天下前线，，，，但不是天下第一，，，，“第一”是社会上给我们编造的 。。。外界为了互联网的点击率，，，，在形貌时都想把我们神话了，，，，“在母亲肚子里就想称霸天下、小学效果好、大学有理想、投军想当将军……” 。。。现实上我初二以前贪玩，，，，效果并欠好，，，，怙恃管不住我们 。。。厥后我投军时，，，，也不算优异的武士，，，，我的家庭身世不是贫下中农，，，，得不到重用 。。。我没有想过要当将军这件事，，，，昔时做出效果后，，，，我曾梦想过国家是否能给我中校军衔，，，，效果裁军让我的梦破灭了 。。。以是，，，，我重新再做一个梦时，，，，不可能一最先就梦想得很伟大，，，，我们是走过很是崎岖的蹊径以后，，，，才最先明确了自己的生长偏向 。。。着实我并不智慧 。。。我母亲是一个小学校长，，，，每次下学都牵着我的手回家，，，，途中告诉我哪些同砚效果好，，，，怎样好 。。。那时间我没有感伤，，，，直到今天我才明确其时母亲是在“炼钢”，，，，恨铁不可钢，，，，当初麻木到一点不明确，，，，傻乎乎地度过了人生 。。。网上别神话我，，，，我也许是无能才这么开放 。。。吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：常谢谢您坦诚了种种想法，，，，您很是谦逊 。。。您适才说，，，，为了生涯下来才创业，，，，为什么会选择通讯领域呢？？任正非：我们选择通讯，，，，完全是无意，，，，不是必定 。。。我们其时以为，，，，通讯工业很大，，，，只要小小做一点，，，，就能活下来 。。。我们却不知道通讯工业这么规范，，，，手艺标准这么高，，，，也许走向其他工业，，，，bte365人生会轻松一些 。。。可是，，，，我们已经走上这条路，，，，其时若是退回去，，，，一分钱都没有了，，，，还要面临着还债，，，，以是只有硬着头皮走下来 。。。
正好碰上90年月天下电子工业在转型，，，，从模拟电路转到数字电路，，，，数字电路比模拟电路简朴许多，，，，我们小公司也能做一点事情 。。。日本在模拟电路很是乐成，，，，若是其时我们去做运算放大器，，，，简直没有可能 。。。脉冲电路，，，，小公司也有一点可能性了 。。。那时，，，，全天下整个通讯包括电子工业，，，，都处于落伍状态，，，，落伍的产品尚有一点市场 。。。以是，，，，在追随天下生长的历程中，，，，我们逐渐赚了一点点钱，，，，生长起来的 。。。选择通讯不是英明，，，，而是我们确实不知道这条路有多灾 。。。若是我们早知道通讯云云之难，，，，可能还要支付自己的生命价钱，，，，那时我们就不走这条路了 。。。由于中国开放刷新时，，，，种种时机都许多，，，，也可以选择走其他蹊径 。。。以是，，，，选择通讯是无意，，，，走上这条路，，，，就没有退却之路了 。。。
上次我与台积电张忠谋交流，，，，他问“为什么我们俩走的蹊径纷歧样？？”我说，，，，第一，，，，台湾开放早，，，，他有20多年在美国留学和事情的履历，，，，看过美国大电子工业是怎样生长的;台湾比内地早生长20多年，，，，积累了资源，，，，以是台湾政府能给他提供2亿美金创业 。。。中国在开放刷新之前，，，，基本没有大工业，，，，也没有积贮过人才和履历，，，，更没有积累起资源，，，，当我们创业时，，，，政府不但没钱资助我们，，，，注册公司时还需要交2万元人民币 。。。第二，，，，80年月中期，，，，天下走上电脑时代后生长非？？，，，，我们是不明确电脑的，，，，年轻小孩也不明确，，，，可是他们年轻，，，，若是不把他们拥抱进来，，，，就无法完成新陈代谢的迭代 。。。他们进来以后，，，，若是看待像“农民工”一样砌一块砖给1元钱，，，，他们肯定会脱离，，，，bte365手艺就没有积累 。。。我们就发明了一个要领，，，，把股票分给各人，，，，各人以为“长城”每一块砖都有他的份，，，，走了就没有啦，，，，以是各人都留下来了，，，，同时公司通过股票认购也积累了一些资源 。。。其时是一个权宜性步伐，，，，没想到厥后成为一个机制 。。。
公司早期我们有一些员工并不醒目，，，，但为什么股票多？？由于我没钱给他发人为，，，，就给他发股票 。。。虽然，，，，我们现在有规范的配股机制，，，，可是早期没有机制，，，，工人也拥有许多股票 。。。内部股份制，，，，也是在其时没有情形、没有条件爆发的机制，，，，经由20多年的完善，，，，现在酿成了已经很有战斗力的机制 。。。
以是与台湾、日本纷歧样，，，，我们是典范的穷人又没有知识和手艺的创业模式 。。。谁人时间，，，，我们是穷人，，，，面临新的信息社会，，，，我也算没有知识的人，，，，我必需要去拥抱知识、拥抱资源，，，，只能接纳这个要领 。。。吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：选择通讯行业不是必定而是无意，，，，关于我们来说，，，，较量受惊 。。。
任正非：我自己不是学通讯，，，，大学是学的修建专业，，，，所有电子手艺都是我自学的 。。。大学结业以后，，，，我的第一个职业是养猪，，，，谁人年月大学生要接受工农兵的再教育，，，，恰恰我被分到伙食班养猪，，，，就是使用那段时间我自学的电子手艺 。。。因此，，，，选择通讯行业是无意的，，，，对这个行业太不明确，，，，以为好做，，，，就挤进来了 。。。中国房地产蓬勃生长，，，，我应该选择当个包领班，，，，挣钱还快一些 。。。
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：听说华为是这样一种生长：海内先从农村最先，，，，逐渐向县级、市级、省级……生长市场;外洋全球市场，，，，从落伍国家到生长中国家，，，，最后再打入蓬勃国家吗 。。。是这样的生长模式吗？？任正非：不是，，，，从农村到都会不是bte365战略，，，，这是媒体自己的包装宣传 。。。 最初，，，，bte365产品达不到高标准，，，，卖不进去蓬勃地区 。。。着实我们一最先就想攻进“东京”，，，，可是进不去，，，，不即是我们把农村作为战略目的 。。。若是把农村作为战略目的，，，，纵然我们把农村做好了，，，，照样进不去东京 。。。以是，，，，我们在往“东京”前进的历程中，，，，有些地方做不出来，，，，可是可以先“沿途下蛋” 。。。若是我们把眼光只盯着落伍市场，，，，乐成以后再来盯蓬勃市场，，，，当你把农村做完时，，，，就已经被时代扬弃了，，，，由于时代生长太快 。。。产品做好了，，，，谁买就卖给谁 。。。吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：2000年左右，，，，IT泡沫瓦解，，，，一些通讯行业的至公司也爆发很大转变，，，，好比摩托罗拉没了，，，，阿朗有许多整合，，，，诺基亚相比之前虚弱了 。。。您对外洋的通讯大企业有什么看法和评价呢？？任正非：IT泡沫破灭时，，，，我们也处于很是严重的危；； ；；，，，，不但是外部危；； ；；，，，，还包括内部危；； ；； 。。。那时bte365头脑系统、治理系统和行政系统都照旧一盘散沙，，，，不少人拿着公司的资源去外部创业，，，，不肩负公司的风险、责任，，，，这种情形也是保存的 。。。外部的风险，，，，我们与所有西方公司一样，，，，遭遇了市场的滑铁卢 。。。我们在忍无可忍的情形，，，，召开了400人的高级干部大会，，，，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》 。。。什么叫首脑？？在茫茫的黑漆黑，，，，发出一丝丝微光，，，，照亮前进的蹊径，，，，指导各人走出漆黑 。。。其时我们是濒于瓦解，，，，这四百多人团结起来了，，，，在公司最难题的时间，，，，走出了这个逆境 。。。这种凄凉的状态，，，，我们才已往十五、六年 。。。
我们派出了一大批职员去到外洋争取市场，，，，欢送他们走向外洋的口号口号是很是悲壮的，，，，“青山随处埋忠骨，，，，何须马革裹尸还”，，，，壮士一去可能就不复返了 。。。那时，，，，整个非洲处于动乱和战争情形 。。。在俄罗斯这个国家，，，，我们换了四任总裁，，，，第四任总裁做出了全球第一个外贸条约——36美金，，，，我们是从那种情形起步的 。。。今天我们能抵达1100亿美金销售收入，，，，不要忘了有“36美金的绚烂” 。。。吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：IT泡沫肯定对华为也是一场危；； ；；，，，，但正是在IT泡沫之后，，，，华为与其他西方公司拉开了差别 。。。您是否认可我这个看法？？
任正非：我以为，，，，IT泡沫对我们是危；； ；；，，，，虽然对西方也是危；； ；； 。。。那时我们下定刻意退到最低位置上前进，，，，有个战略叫“鸡肋战略”，，，，鸡肋骨是最没肉的 。。。
其时北电在光的问题上犯了最大过失，，，，由于过剩光传输很是自制，，，，以致于许多公司放弃 。。。相对别的来说，，，，低端的光传输手艺就较量简朴一些，，，，我们就集中实力到这儿来找时机 。。。我们也已经到了最低点，，，，退无可退，，，，在别人不做的领域，，，，我们选择捉住“鸡肋”起劲生长 。。。那时我们在天下排名应该是几十位，，，，随着低端的光传输一点点乐成一点点往上走，，，，今天我们在光通讯才华领先 。。。
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：索尼公司从创业至今有72年历史，，，，我是第11任社长，，，，今年4月最先任职 。。。我从索尼公司的首创人盛田先生身上主要学习到三点：第一，，，，需要拥有危；； ；；校；； ；；第二，，，，需要坚持谦逊的态度；；； ；；第三，，，，要有恒久的视野 。。。任总您的哲学是否与此相似？？任正非：基内情似 。。。可是我以为第一点应该是要有偏向感，，，，包括客户需求的偏向感、未来手艺立异的偏向感 。。。虽然手艺立异现实也是客户需求，，，，未来的客户需求 。。。一直调解偏向，，，，偏向要大致准确 。。。偏向并纷歧定要求绝对准确，，，，绝对准确的偏向是不保存的，，，，太机械教条 。。。第二，，，，组织要充满活力，，，，这与您讲的三点基本一致 。。。因此要敢于在内部组织与职员迭代更新 。。。好比，，，，bte365作战组织要包管一定比例的下层职员加入决议层，，，，最高层司令部的“战略决议”允许少量新员工加入；；； ；；再下一层级叫“战争决议”，，，，如区域性决议、产品决议等 。。。不但是新员工，，，，低职级员工也要占有一定比例 。。。我们层层级级都实验“三三制”原则，，，，要让一些优异的“二等兵”早日加入最高决议 。。。以前各人倾轧他们，，，，有人问“新兵到最高决议层做什么？？”，，，，帮向导“拎皮包”也可以呀 。。。他加入了聚会，，，，纵然许多内容听不懂可是脑壳开了天光，，，，提早对未来作战明确，，，，并且他们还年轻 。。。新生实力就像“鲶鱼”一样，，，，把整个鱼群全激活了 。。。因此迭代更新很容易，，，，我们不担心没干部，，，，而是担心后备干部太多了欠好安排他的事情 。。。后备干部太多在职干部就不敢惰怠，，，，否则很容易被别人取代 。。。 吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：华为的内部股份制和轮值机制，，，，都是较量奇异的 。。。索尼公司和华为公司商业往来，，，，我发明华为公司的决议是非？？斓 。。。；； ；；木鲆榭煊肴耸轮贫仁欠裣喙？？任正非：首先诠释一下bte365轮值制度 。。。若是公司某一个人有绝对权威，，，，随意任命干部，，，，其他人又不得不认可，，，，这样公司的用人机制就会杂乱 。。。
我们公司有三个最高首脑，，，，一个人说了不算，，，，必需要征求其他两个人的看法和支持 。。。他们三个人的头脑方式告竣一致以后，，，，还要经由常务董事会讨论，，，，举手表决，，，，少数听从大都;常务董事会通过以后，，，，提交董事会表决，，，，也是少数听从大都 。。。这就制约了最高权力，，，，维护了公司干部系统的团结，，，，阻止了个体向导不喜欢的干部在公司受到倾轧 。。。
这个决议历程是慢的，，，，四慢一快 。。。董事长代表持股员工代表大会对常务董事会举行运作规则治理，，，，监事会对其行为举行治理，，，，这样我们就形成一个机制——“王”在法下，，，，最高首脑要遵守规则制度，，，，“法”就是治理规则 。。。第二，，，，“王”在整体向导中，，，，不可一言堂，，，，他可以提出意见来，，，，通过各人整体表决，，，，这样控制最高向导层不会激动 。。。我们从上至下的行动之以是很是一致，，，，有一个制度“立法权高于行政权” 。。。社会有种古板说法“县官不如现管”，，，，立法权就被倾轧了，，，，我们强调立法权大于行政权 。。。我们建设规则时，，，，普遍征求了下层干部意见 。。？？梢云菲馈⒖梢宰璧，，，，制度形成后就必需被执行，，，，不执行就要被免职 。。。
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：我曾在一本书上看到，，，，华为高层有过退任和回任，，，，其时是基于什么目的去做的？？任正非：迭代更新 。。。好比我们现在要攻一个“山头”(指产品)，，，，主攻步队集中精神攻克“山头”，，，，他的精神是聚焦在现实主义的进攻，，，，“山头”攻占下来，，，，他已经消耗殆尽了 。。。我们尚有第二梯队，，，，不但思量“山头”还要思量“炮火”延伸问题，，，，好比攻陷“山头”下一步怎么办、未来怎样治理、武器尚有什么弱点需要刷新（等等），，，，他要在更宽的规模内刷新作战方式 。。。第一梯队“打完仗”以后可能就分流了：有一部分职员走向市场、服务、治理（等等）;有一部分职员继续编成新步队前进，，，，和第二梯队融在一起，，，，拓宽了战争面 。。。
分流到其他地方的人不是不可 。。。攻陷“山头”他是最明确产品的人，，，，在市场里是先知先觉，，，，在服务里是最明确、最有能力的人，，，，在治理里是吸收了总结的履历教训，，，，这个人的生长凭证他个人特征也充满时机 。。。第二梯队在冲上去时，，，，已经不是用“步枪”、“机关枪”，，，，他带有“坦克”、“大炮”种种新式武器进攻，，，，以是进攻能力更强 。。。
第三梯队，，，，研究多场景化 。。。攻打“大山头”和“小山头”的作战方式差别 。。。好比市场需求有东京、北海道，，，，尚有北海道的农村，，，，这叫多场景化 。。。不可把东京的装备放到北海道的农村去，，，，那太铺张了 。。。统一个产品在对应差别客户需求时，，，，泛起差别形态，，，，至少把本钱和能耗降下来了 。。。
第四梯队，，，，从网络极简、产品架构极简、网络清静、隐私保；； ；；と胧，，，，进一步优化产品，，，，研究前面进攻的武器怎样简化，，，，用最自制的零部件造最好的装备 。。。第四梯队凭证第一、二、三梯队的作战特点，，，，简化结构，，，，大幅度提高质量与降低本钱;增强网络清静与隐私保；； ；； 。。。在表扬的时间，，，，我们往往重视第一梯队，，，，攻陷“山头”庆幸，，，，马上给他戴一朵大红花 。。。着实第四梯队是最禁止易做出效果的，，，，他要用最差的零部件做最好的产品，，，，还面临着零部件的研发等一系列问题 。。。若是我们对第四梯队一时做不出效果就不给予肯定，，，，就没有人愿意去做这个事情 。。。总结起来，，，，我们研发就是几句话：多路径、作战行列多梯次、凭证差别客户需求多场景化 。。。
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：华为公司内部是否开放讨论，，，，允许阻挡意见的保存？？通过什么形式来包管讲话人的清静？？
任正非：你们懂中文的人可以游客身份会见心声社区，，，，看看我们内部的阻挡意见是有职位的，，，，并且是获得保；； ；；さ 。。。
我们人力资源有个机制，，，，在匿名发帖和匿名品评意见中，，，，首先看他品评的准确性和中肯性，，，，确定这个人以后，，，，与他相同是否愿意与我们谈谈 。。。虽然匿名，，，，我们照旧知道他是谁，，，，只是网络不知道他是谁，，，，但我们绝对不会攻击他 。。。若是他愿意谈，，，，有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构，，，，事情3-6个月左右，，，，用机关的要领充电，，，，回到一线去看能否用这个要领解决一、两个问题 。。。虽然若是发帖的意见是简朴、朴陋的，，，，我们会容忍，，，，但纷歧定会关注 。。。吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：关于阻挡意见，，，，还用在了人才任命上？？
任正非：是的 。。。我怎样知道“二等兵”可以升“将军”呢？？若是“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来，，，，他纷歧定能走“将军”位置，，，，纵然走到“将军”位置，，，，他可能都80岁了 。。。有些不是阻挡意见，，，，是对事情的熟悉，，，，可能比我们还深刻 。。。阻挡的人，，，，也许有真知灼见的天才，，，，容忍阻挡，，，，才会人才倍出 。。。
高桥洋(索尼中国区总裁)：您适才提到，，，，关于客户需求会分场景去开发，，，，详细顺序是怎样的呢？？好比，，，，有了客户需求，，，，凭证需求去开松手艺;照旧有了手艺，，，，凭证客户需求去选择？？
任正非：客户需求是一个哲学问题，，，，而不是与客户相同的问题，，，，不是客户提到的就是需求 。。。首先我们要瞄准综合后的客户需求明确，，，，做出科学样机，，，，科学样机可能是理想化的，，，，它用的零件可能很是腾贵，，，，它的设计可能很是尖端，，，，可是它能够实现功效目的 。。。
第二梯队才去把科学样机酿成商业样机，，，，商业样神秘综合思量可适用性、可生产性、可交付性、可维护性，，，，这个产品应该是较量适用的，，，，可以基本知足客户需求，，，，新产品投入时的价钱往往较量高 。。。
第三梯队分场景化开发，，，，这个时间我们要多听买方意见，，，，并且要综合性思量种种场景的差别需求以后才形成意见，，，，并不是买方说什么就是意见，，，，这就是适合差别客户的多场景化，，，，可能就泛起价廉物美了 。。。
第四梯队才最先研究用容差设计和更自制的零部件，，，，做出最好的产品来 。。。好比，，，，电视机的设计就是容差设计 。。。
我们以这种方式来知足客户需求，，，，就不是让客户牵着鼻子走 。。。否则刚知足了客户这个需求，，，，新的时机点又泛起，，，，太碎片化，，，，我们完全束手无策 。。。
主要是较量怕羞，，，，不敢出席大会
高桥洋(索尼中国区总裁)：听说您很少接受媒体采访，，，，有一个普遍看法，，，，公司向导接受媒体采访会对公司品牌有利益 。。。您对媒体采访和品牌的关系有什么看法？？
任正非：品牌最基础是诚信而不是宣传 。。。我主要是较量怕羞，，，，不敢出席大会，，，，不善于接受媒体采访，，，，可能镜头一瞄准我，，，，我就傻了 。。。我不善于系统性表达，，，，点对点的提问回覆可能还较量善于 。。。我接受达沃斯的采访，，，，着实是受骗去的，，，，其时他们只是说闭门聚会，，，，我以为就像跟你们这样面扑面开会，，，，直到采访前一天晚上才知道是全球直播 。。。
吉田宪一郎(索尼总裁兼CEO)：似乎从某一时期最先，，，，华为就明确了开放战略，，，，开放战略是否指与相助同伴一起共存下来？？
任正非：是的 。。。
在3D镜头上，，，，我们愿意与Sony增强相助 。。。虽然，，，，以下内容只是代表我个人意见，，，，不代表组织意见，，，，我讲了以后，，，，他们会去给向导层转达，，，，向导层是否接受这个看法，，，，形成决议以后会告诉你 。。。
第一，，，，在镜头的研究上，，，，我们有许多先进的手艺，，，，可以思量授权你们把我们先进的手艺告诉苹果，，，，让苹果使用，，，，但我们不反向要求苹果把他们的神秘告诉我们 。。。希望在这个天下上，，，，我们配合来服务人类社会 。。。
第二，，，，在电源手艺上，，，，现在我们应该是领先苹果，，，，是否可以思量给苹果供应电源？？，，，，提高苹果手机的耐电强度;或者我们授权苹果生产，，，，只收专使用度 。。。
我的头脑是很开放的，，，，但还需要公司董事会决议批准我的想法 。。。
注：文章泉源于网络 。。。
